本文所要講的區(qū)域型酒企特指銷售額在5億以下，大多數(shù)的業(yè)績(jī)多年徘徊在2-3億左右，遲遲不能突破;業(yè)績(jī)主要來自大本營(yíng)市場(chǎng)，并通過大本營(yíng)市場(chǎng)輻射了周邊幾個(gè)市場(chǎng);企業(yè)擁有1-2支主力產(chǎn)品，其中大多數(shù)企業(yè)的主力產(chǎn)品集中在大眾價(jià)位。

在行業(yè)調(diào)整期的前幾年，這部分企業(yè)的生存尤為掙扎：主力產(chǎn)品本身有一定的銷量，但是在2012年底開始的“價(jià)格大穿底”潮流下，產(chǎn)品價(jià)格體系已經(jīng)全面倒掛，銷量艱難維持;全國(guó)名酒和省級(jí)龍頭企業(yè)不斷繼續(xù)市場(chǎng)下沉，產(chǎn)品生存空間不斷減少;行業(yè)的分化增長(zhǎng)越來越強(qiáng)，導(dǎo)致其與前面對(duì)手的差距越拉越大……在主流賽道上，企業(yè)被越拉越遠(yuǎn)，而個(gè)性賽道又遲遲難以找到，一時(shí)間，仿佛區(qū)域酒企面對(duì)生死存亡，卻找不到出路!

要想找到區(qū)域酒企的突圍之路，必須剖析區(qū)域酒企，找出使其陷入困境的內(nèi)在癥結(jié)，筆者將這些企業(yè)面臨的困境稱為“七難”.

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一難：模式僵化或者模式錯(cuò)位，企業(yè)遲遲不能突破。

此類企業(yè)不少借助快消品模式打造了自己企業(yè)的大眾酒大單品，強(qiáng)調(diào)區(qū)域密集代理，在市場(chǎng)初期，多代理制的模式，使得產(chǎn)品能夠快速起量。但此類企業(yè)缺乏快消品企業(yè)嚴(yán)格的市場(chǎng)管控機(jī)制，產(chǎn)品流行之時(shí)便是產(chǎn)品價(jià)格穿底之時(shí)。產(chǎn)品沒有利潤(rùn)，沒有經(jīng)銷商愿意投入市場(chǎng)，誰做市場(chǎng)，其它經(jīng)銷商把所有政策打入價(jià)格，低價(jià)沖貨，形成了“誰做市場(chǎng)誰被竄”的惡性循環(huán)。大多數(shù)企業(yè)沒有及時(shí)調(diào)整模式，或者提前規(guī)劃完善的模式保障體系，使得企業(yè)賴以發(fā)展的模式反而成了制約企業(yè)發(fā)展的束縛。

部分企業(yè)看到了產(chǎn)品升級(jí)和消費(fèi)升級(jí)的機(jī)遇，也及時(shí)推出了中高端產(chǎn)品和次高端產(chǎn)品，但是在運(yùn)營(yíng)過程中，受限于以前的成功經(jīng)驗(yàn)，用大眾酒的快消品模式，或者早已過時(shí)的酒店盤中盤模式運(yùn)營(yíng)產(chǎn)品，導(dǎo)致產(chǎn)品升級(jí)失敗。不同價(jià)位段的產(chǎn)品有不同的運(yùn)營(yíng)模式，但是這部分企業(yè)受限于各個(gè)方面的原因，缺乏正確的模式(抑或表面上采取了新模式，但是執(zhí)行走樣，走的還是老路子)，導(dǎo)致模式錯(cuò)位，產(chǎn)品升級(jí)難以成功。

二難：戰(zhàn)略不清晰，缺乏愿景，企業(yè)無法專注。

大部分企業(yè)缺乏使命和愿景，或者即使有使命和愿景，但是很少有人相信，甚至企業(yè)老板自己都不相信。更甚者，有的企業(yè)連三年、五年規(guī)劃都沒有，企業(yè)的發(fā)展完全是跟著感覺走，走到哪兒是哪兒!

企業(yè)缺乏使命和愿景，或者沒人愿意相信使命和愿景，整個(gè)公司從上到下就會(huì)對(duì)企業(yè)的未來充滿了不確定，在一個(gè)不確定的環(huán)境中，就不會(huì)有人為了一個(gè)目標(biāo)盡心竭力，為了一個(gè)藍(lán)圖，所有人心聚在一起，共同努力。在這個(gè)環(huán)境下，具體到小組和個(gè)人方面，自然沒有個(gè)人的愿景，缺乏一個(gè)長(zhǎng)期發(fā)展藍(lán)圖的指引，個(gè)人考慮的更多是每個(gè)人的小九九，如何使個(gè)人利益最大化。在這樣一個(gè)環(huán)境下，企業(yè)很難做大。

這樣一個(gè)脆弱的組織下，但凡遇到一點(diǎn)難題，都會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的阻礙。無論企業(yè)、組織還是個(gè)人，沒有一個(gè)明確的方向，就容易不斷地折騰，不斷嘗試新的路徑，淺嘗輒止，無法持之以恒地建設(shè)市場(chǎng)，自然難以突破。所以這類企業(yè)容易出現(xiàn)：戰(zhàn)略產(chǎn)品經(jīng)常換，負(fù)責(zé)人經(jīng)常換;資源投入完全由市場(chǎng)引導(dǎo)，忽大忽小，沒有規(guī)劃;經(jīng)常出現(xiàn)所謂的“創(chuàng)新”，目的是給回款一個(gè)理由;組織經(jīng)常變化，一年一個(gè)樣……

三難：消費(fèi)者萎縮，面臨優(yōu)勢(shì)企業(yè)的“錯(cuò)維”打擊。

這部分酒企在前一階段打造的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品大多為大眾產(chǎn)品，市場(chǎng)基本集中在根據(jù)地為核心的整個(gè)地級(jí)市。但大眾產(chǎn)品的消費(fèi)者缺乏忠誠(chéng)度，一旦產(chǎn)品慢慢淡出消費(fèi)者的視野，極易被競(jìng)品取代。而這部分企業(yè)的資源大多投入在渠道，所以一旦產(chǎn)品不賺錢，市場(chǎng)自動(dòng)封鎖產(chǎn)品，從而導(dǎo)致產(chǎn)品退出消費(fèi)者視野。

在中國(guó)通貨膨脹的大環(huán)境下，整個(gè)社會(huì)面臨的是產(chǎn)品價(jià)格的上漲，在茅臺(tái)、五糧液等超高端品牌的帶領(lǐng)下，整個(gè)白酒的消費(fèi)也發(fā)生了大幅度升級(jí)。2012年之前，大眾消費(fèi)價(jià)位集中在30元，50元，70元三個(gè)核心價(jià)位，但是2012年-2016年的行業(yè)調(diào)整期，使得大批100-120元價(jià)位的中高端產(chǎn)品(大多為全國(guó)二線品牌和省級(jí)龍頭企業(yè))價(jià)格跌破百元，大眾產(chǎn)品的消費(fèi)者趁勢(shì)而上，大眾消費(fèi)價(jià)位形成了90元的新價(jià)位帶。新的大眾酒格局的帶來的直接影響就是大眾酒價(jià)位段的上移，大批的大眾酒消費(fèi)者轉(zhuǎn)化成為全國(guó)二線品牌和省級(jí)龍頭企業(yè)的消費(fèi)者，區(qū)域酒企的消費(fèi)者被切分。由于缺乏百元價(jià)位的保護(hù)傘，直接導(dǎo)致了區(qū)域酒企被更大規(guī)模的優(yōu)勢(shì)企業(yè)的“錯(cuò)維”打擊。