整個中國經(jīng)濟環(huán)境，處于結構調整、換擋升級的“新常態(tài)”的歷史時期，白酒行業(yè)也不例外，甚至調整的力度更為尖銳。全國兩會期間，全國人大代表、五糧液集團公司董事長唐橋在接受新華網(wǎng)獨家專訪時談道，抓住這一歷史機遇實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級，是白酒行業(yè)的使命與責任，也是應對調整實現(xiàn)新發(fā)展的方向，其唯一出路是改革。改革應該在兩個方向上發(fā)力：一是“著眼于內(nèi)”的國企改革與行業(yè)整合。二是“著眼于外”的國際化道路。

新常態(tài)路徑：

在適應市場的多維度改革中推動傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)“升級”

“改革是由問題倒逼而產(chǎn)生的”。前些年，白酒行業(yè)是“賣方市場”，皇帝的女兒不愁嫁。現(xiàn)在，白酒行業(yè)是“買方市場”，產(chǎn)業(yè)過剩、企業(yè)體制機制不適應等問題凸現(xiàn)。

唐橋說，中國經(jīng)濟新常態(tài)下，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的轉型升級，在白酒業(yè)顯得更為迫切。這是困難，也是機會，更是責任。怎樣實現(xiàn)“升級”?那就是靠改革，以市場為導向，以“問題”為牽引，在倒逼的改革中求突破、求發(fā)展。

唐橋將“經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)”下的國企改革思考，放在了中國國有企業(yè)改革歷史上三輪調整的脈絡中。

他說，1992至1993年，中小企業(yè)改革在四川省宜賓市率先試點，隨后掀起了一輪自宜賓起步的全國縣屬以上中小企業(yè)的全面改革;在第二輪改革中，國內(nèi)國有大中型企業(yè)迎來了“最后一頓晚餐”，經(jīng)歷了破產(chǎn)、剝離、再轉股的陣痛。前兩輪改革后，留下的都是“硬骨頭”，而五糧液集團卻大浪淘沙般地未對改革有所觸及。在十八屆三中全會上，提出了國企的再一輪改革，其方向涉及建立現(xiàn)代企業(yè)制度與實行股權多元化。

要貫徹落實中央精神和四川省委的要求，唐橋感到，作為“五糧液集團改革領導小組”組長，實施第三輪的國企改革，要充分尊重市場配置資源的規(guī)律，從企業(yè)的體制機制到員工薪酬獎罰，從制度的頂層設計到企業(yè)員工的崗位職責，都要進行“系統(tǒng)再造”。

唐橋笑著道，昨天一位記者見他時，感嘆相較去年“兩會”時，他白發(fā)多了，人的精神狀態(tài)憔悴了。他說，過去的白酒行業(yè)確是基于“三公消費”的基礎之上抬高了價格。在2011年和2012年的頂峰時期，白酒行業(yè)的利潤增長可達到60%，這是暴利。現(xiàn)在利潤增長下降20%，是回歸平均利潤，回歸市場，回歸大眾消費群體，變“名酒”為“民酒”，這是正常回歸。在酒業(yè)深度調整中，他感受到了改革的巨大壓力。對政府、對職工、對酒業(yè)市場乃至資本市場投資者，都要有一份擔當與交待。

唐橋舉例道，五糧液集團過去的頂層設計是在賣方市場的背景下進行的，只需保證固定資產(chǎn)不流失。今年，總理的工作報告提出的國企、國資改革，對國企提出了更高要求，對五糧液集團來講，不僅要考慮集團下面的子公司國有資產(chǎn)保值增值的問題，還要考慮資本的流動性乃至股市增長的問題。

2014年，五糧液集團杜絕“車輪上的浪費”，在公車改革中第一個吃了“螃蟹”，引發(fā)社會熱議并得到好評。唐橋透露，2015年，五糧液集團將啟動一系列改革程序，在混合所有制、營銷體制、薪酬制度等多個維度上進行。

改革要涉及到利益調整，唐橋說，再難也要把這塊骨頭“啃下”。

五糧液集團的改革首先要從頂層設計開始，變資產(chǎn)管理為資本管理。在重塑薪酬制度方面，將新建考核體系，實行以崗位定薪酬，積極推進員工持股;在推進混合所有制改革方面，二級子公司將改成股份制公司，原股份制三級子公司將推進管理層持股，引入戰(zhàn)略合作者，重新明確集團定位。

唐橋透露，由于五糧液集團下面的子公司數(shù)量多且缺乏監(jiān)督，這兩年出現(xiàn)了增長局部放緩的局面，過去拓展的部分產(chǎn)業(yè)甚至成為了發(fā)展過程中的包袱。2014年，整個集團公司630多億元的銷售收入，有三分之二來自酒之外的多元產(chǎn)業(yè)。由此，下一步將在凸顯酒主業(yè)的同時優(yōu)化多元，推動“以國有資產(chǎn)效益為核心”的瘦身計劃，科學設定更快更強發(fā)展的“一主一副”的產(chǎn)業(yè)道路。

唐橋指出，“市場倒逼改革，此階段推進改革將有助于企業(yè)盡快走出調整期，實現(xiàn)轉型升級。”

五糧液模式：

在“做大行業(yè)”的模式中踐行使命

“一個企業(yè)對一個行業(yè)是否作用，不在于企業(yè)開發(fā)了多少產(chǎn)品，不在于企業(yè)獲得了多少銷售收入，而是找到一個促進行業(yè)發(fā)展、做大行業(yè)的模式。”隨著采訪的推進，唐橋就其對營銷體制上的思考做出解讀，“誰能在當下建立一套適應市場的營銷模式，誰能開發(fā)出有利于消費者的產(chǎn)品，誰真正找到了藍海，才能真正‘走出去’。”

1999年，五糧液集團確立“廠商一家、實現(xiàn)雙贏”的經(jīng)營思想，大力整合社會經(jīng)銷商資源，其率先推行的“總經(jīng)銷商模式”，進而推動了整個白酒行業(yè)的發(fā)展。而該模式當時的提出者——王國春，獲得了由中國白酒協(xié)會頒發(fā)的唯一一個功勛獎。

那么，這一輪酒業(yè)深度調整中，這位“中國酒業(yè)大王”將如何作為，以引導行業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級。

“‘改革、創(chuàng)新、調整、發(fā)展’，是發(fā)展原則;‘凸顯酒業(yè)、優(yōu)化多元’，是發(fā)展戰(zhàn)略。”唐橋梳理著五糧液集團今后的發(fā)展，引導白酒行業(yè)產(chǎn)業(yè)調整與升級，國企改革只是解決企業(yè)主體自身適應市場的問題，還要在企業(yè)運營的觀念、思路、策略上進行“以市場需求為導向”的系統(tǒng)改革。

在重建營銷體制方面，已全面建立七大營銷中心的五糧液集團，將重點建立自己的營銷網(wǎng)絡、渠道，全面推廣、試點推行直分銷系統(tǒng)，啟動包括已展開合作的京東商城在內(nèi)的電商及專賣店。