酒業(yè)大環(huán)境不好，競爭的品牌也很多，競爭自然就變得異常激烈、甚至你死我活了，那么作為酒類經(jīng)銷商如何才能在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，進而做大做強呢?

選擇好廠家、好品牌

經(jīng)銷商的成長很大程度上依賴于廠家，正所謂“大樹底下好乘涼”。但問題是知名廠家畢竟很少且代理要求相對較高，一般的經(jīng)銷商很難達到要求，眾多的酒類經(jīng)銷商也只能選擇二線甚至是不知名的品牌。對于眾多普通品牌的經(jīng)銷商而言，在選擇品牌上要注意哪些方面呢?

筆者認為，有以下關鍵的兩點：一是盡可能地和知名品牌發(fā)生“關系”，做不了經(jīng)銷商可以爭取做分銷商，即使分銷商也做不了那就爭取做個批發(fā)商;二是要有眼光，在選擇產(chǎn)品上不能簡單的只看到產(chǎn)品的利潤空間，要全方位地考察廠家的背景、實力、產(chǎn)品的定位、品牌的發(fā)展規(guī)劃、市場營銷策略等等，要能抓住未來的品牌。如果經(jīng)銷商能夠選擇到好廠家、好品牌基本上也就成功了一大半，好的廠家好的品牌會帶著你快速的成長!特別需要強調的是，好廠家、好品牌并不只是指知名廠家與知名品牌，而是具有發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)與品牌。

筆者多年前服務過的蘇州經(jīng)銷商李某如今已是當?shù)厥袌鰯?shù)一數(shù)二的經(jīng)銷商，其剛起步的時候手上并沒有知名的成熟品牌，但其還是通過各種辦法成為了五糧液的一名區(qū)域分銷商(區(qū)域很小，很多大的經(jīng)銷商根本看不上)，有了五糧液區(qū)域分銷商的“頭銜”后，其每次出去推銷自己其它產(chǎn)品的時候都是以“五糧液”開路，通過“五糧液”，經(jīng)銷商李某迅速地組建了終端及分銷網(wǎng)絡并建立了良好的客情關系，當然自己其它的品牌也順理成章的進入了各類型的渠道，為日后的做大做強奠定了基礎。同時，李某也非常清楚自己產(chǎn)品線的定位問題，“五糧液”僅僅是用來建立網(wǎng)絡與客情的“功利性”產(chǎn)品，其主要精力還是用于推廣自己經(jīng)過多方面考察所選擇的其它品牌，而只有這些品牌最終推廣成功，自己才真正有可能做大做強。

事實證明，經(jīng)銷商李某的路子走對了，如今當年毫無知名度可言的品牌在其和廠家的共同努力下都已經(jīng)成為當?shù)厥袌鲰懏敭數(shù)钠放啤?/p>

集合團隊，實現(xiàn)正規(guī)化管理

正規(guī)化管理主要是強調經(jīng)銷商要加強自身的“內功”修煉，要盡可能地實現(xiàn)公司化管理。市場中不乏已經(jīng)做了很多年且具有相當實力的經(jīng)銷商仍然還是簡單的個體戶經(jīng)營模式，所用的業(yè)務人員也基本上以親戚為主，基本談不上正規(guī)化管理。所謂的正規(guī)化管理要求經(jīng)銷商首先要做到實現(xiàn)公司化運營，要從個體戶經(jīng)營模式轉變?yōu)樯藤Q(mào)公司的經(jīng)營模式，其次在業(yè)務團隊的選擇上要避免完全家族化，要善于招聘行業(yè)內優(yōu)秀的人才，組建一支優(yōu)秀的團隊，任何事情最終是由人來完成的，這是做強做大的基礎。

筆者曾經(jīng)的一個同事王某和筆者一樣一直是快速消費品廠家的一名高管人員，后來由于其職務調整主要還是個人自身發(fā)展道路選擇的原因，在幾年前選擇了做酒類經(jīng)銷商，在短短的3年時間里就取到不俗的成績，在當?shù)匾呀?jīng)小有名氣。

后來，經(jīng)過筆者的了解，其成功的最核心因素就是注重銷售團隊的組建、培養(yǎng)及業(yè)務流程的標準化管理。王某剛轉型的時候可以說沒有資金、沒有網(wǎng)絡、當然更沒有實力接到較好的知名品牌，只能選擇那些相對有潛力的小品牌慢慢起步，但仔細分析自己的現(xiàn)狀后，王某發(fā)現(xiàn)自己最大的優(yōu)勢就是多年來在大企業(yè)學會的團隊培養(yǎng)及作業(yè)標準化管理能力。于是，王某通過招聘及”挖墻腳“的方式迅速組建了一支優(yōu)秀的業(yè)務團隊并制定了科學的績效考評體系。業(yè)務人員的作業(yè)流程盡可能地按照當年自己學到的優(yōu)秀管理方法執(zhí)行，通過自己的言傳身教、手把手的培養(yǎng)，團隊進入狀態(tài)很快，戰(zhàn)斗力、凝聚力迅速提升。由于業(yè)務團隊每天的工作安排的有條有理再加上科學的績效考評體系，雖說代理的產(chǎn)品知名度不高，但經(jīng)過團隊的共同努力還是在當?shù)厥袌鲋鸩酱蜷_了局面。

市場渠道精耕細作，由“點”到“線”再到“面”

現(xiàn)在的市場競爭越來越激烈，經(jīng)銷商要想在激烈的市場競爭中做大做強，必須在渠道上實行精耕細作的渠道策略，要注重終端的長期建設、構建可持續(xù)發(fā)展的渠道盈利模式，追求牢固的市場基礎打造與品牌影響力的長期營造，逐步將市場網(wǎng)絡由“點”到“線”再到“面”。具體做法表現(xiàn)為：關注各種類型的渠道開發(fā)與建設工作、注重各級渠道成員利潤的分配，堅持讓利于渠道成員如批發(fā)商、酒店等，充分調動渠道成員的積極性;在關注銷量的同時兼顧品牌落地的形象宣傳等等。

筆者在市場上經(jīng)常碰到一些經(jīng)銷商往往出于某種原因只注重某單一渠道，所謂的網(wǎng)絡建設只是形成了“線“而始終沒有形成面。比如，很多經(jīng)銷商認為做酒店終端尤其是檔次較高的酒店終端(業(yè)內一般稱為A類酒店)進場費用較高、賬期較長、運營成本過高而往往采取了放棄或“淺嘗輒止”的做法，由于酒店終端尤其是高端酒店基礎不牢，品牌的影響力始終得不到有效的提升，自然發(fā)展很快也就遇到了瓶頸。另一類型的經(jīng)銷商則恰恰相反過分注重酒店終端建設而忽視了諸如批發(fā)渠道等相關渠道的開發(fā)與建設，一味的追求“終端制勝“，其結果同樣是市場網(wǎng)絡始終處于”線“的狀態(tài)而未能形成面。

嚴格執(zhí)行價格管控

價格是營銷要素中最敏感的要素，尤其是當產(chǎn)品日趨成熟，品牌已經(jīng)有了一定影響力的時候。價格能否管控到位直接決定了產(chǎn)品的生命周期與品牌的命運。

價格管控主要是要關注三點，其中一點是要做好各級渠道成員的利潤分配，制定各級渠道成員嚴格的價格體系。價格管控要關注的第二點是促銷的頻次與力度問題。一般的原則是，產(chǎn)品處于成長期的時候促銷的頻次與力度相對較大一些，而產(chǎn)品一旦進入成熟期后則要適當減少促銷的頻次與力度。價格管控要關注的第三點是對破壞價格體系的渠道成員進行有效的監(jiān)督與管理，必要的時候對于惡意破壞價格體系的渠道成員要毫不客氣的給予嚴厲的處罰甚至取消合作關系。

與當?shù)叵嚓P職能部門搞好關系

考慮到中國的國情與酒類產(chǎn)品本身的特點，盡管現(xiàn)在面臨限制三公消費、反腐等影響，但還是要與相關職能部門建立融洽的關系。經(jīng)銷商除了要關注上述業(yè)務層面的問題以外，還要注重與當?shù)卣�府相關職能部門搞好關系，如工商部門、衛(wèi)生管理部門等。政府相關職能部門不單在相關政策管理上會與經(jīng)銷商產(chǎn)生關系，同時政府職能部門的工作人員也是酒水的重要目標消費者之一。

正所謂“有人好辦事”。舉個例子說明下，比如某經(jīng)銷商想把產(chǎn)品進到當?shù)刈詈玫木频赇N售但始終得不到酒店老板的同意，但如果該經(jīng)銷商能夠認識主管酒店衛(wèi)生管理工作的政府職能部門人員，通過政府職能部門人員給酒店的老板打個“招呼”，經(jīng)銷商的產(chǎn)品實現(xiàn)進店銷售應該是很容易的一件事情了。同時對于酒水的銷售而言，團購是個極其重要的渠道。

從某種意義來說，做團購就是做人際關系，有了人際關系，團購業(yè)務自然是水到渠成。與當?shù)卣�府職能部門搞好關系要注重長期建設和維護，正所謂“燒香拜佛在平時”，而不能“臨時抱佛腳”。

經(jīng)銷商堅持學習并提升自我

經(jīng)銷商自身的學習與進步是制約很多經(jīng)銷商繼續(xù)做大做強的主要因素之一。很多經(jīng)銷商起步的時候大多沒有什么高學歷文化，往往是抓住了改革開放后經(jīng)濟快速發(fā)展的歷史機遇再加上自身的吃苦耐勞從而取得了一定的“江湖地方“。但如今的社會是個快速變化的社會，知識與信息更新的速度越來越快，新觀念新思想不斷涌現(xiàn)，傳統(tǒng)的銷售渠道也處在不斷演變的過程中，如電子商務的興起，消費者的想法與購物習慣也處在不斷的變化中。

夸張地說，我們即使一天不學習的話，都有可能跟不上形勢的變化!很多發(fā)展遇到瓶頸的經(jīng)銷商一是沒有學習的習慣，二是”小富即安“不愿學習、不愿繼續(xù)努力!

只有深刻了解進而有效掌控變化的市場趨勢，在新的市場競爭環(huán)境中不斷的學習新思想、新觀念，經(jīng)銷商才有可能突破發(fā)展瓶頸繼續(xù)做大做強，而這些只有通過經(jīng)銷商自身的學習與進步才能實現(xiàn)，經(jīng)銷商即便不重新拿起書本甚至是走進“課堂”，也應該關注酒水經(jīng)銷商第一社區(qū)“白酒經(jīng)銷商學院”，每天獲取新的知識，為穩(wěn)步的發(fā)展壯大保駕護航!