三、市場精耕細作，實施渠道動態(tài)管理

任何一個時期，決定市場變化的有三個因素：需求、競爭及商業(yè)模式。需求的變化、競爭的加劇、行業(yè)模式的改變，推動著市場的變化與發(fā)展。由于信息環(huán)境、消費環(huán)境、供應環(huán)境、商業(yè)環(huán)境的變化，21世紀的市場環(huán)境已經發(fā)生巨大變化，今天，不管是廠家還是經銷商，強化市場的過程管理，實施各級渠道的動態(tài)管理與精耕工作，是贏取市場勝利，對抗行業(yè)巨頭的堅強利器。

那么，區(qū)域型白酒經銷商如何實現(xiàn)市場精耕與渠道的動態(tài)化管理呢?

首先，應針對不同類型的市場，實施不同的精耕策略。

市場精耕的前提是計劃、規(guī)劃、標準化和流程化。精耕策略本質上即是深度分銷策略，即把大片劃小，分片管理，分片運作，分片精耕，把一個片區(qū)做到第一，而后將這個片區(qū)的成功經驗再復制到另一個片區(qū)，最終將另一個片區(qū)也做成第一。

對于區(qū)域型空白市場，在渠道開發(fā)策略上，應抓兩頭促整體。即抓終端，抓大戶，促進整體。在產品突破策略上，應做策略性的單品突破。同時，對于區(qū)域型空白市場，軟客情應大于硬促銷。

對于薄弱市場，要分析其市場薄弱的真正原因，以尋求破局的市場機會。從經營的角度，要做到先投入后收益。從工作的角度，要做好產品規(guī)劃、網點規(guī)劃及人員獎勵措施。

對于樣板市場，要強化核心渠道，打造“增長率”和“占有率”雙高區(qū)域，豐富樣板區(qū)域的產品組合，將樣板區(qū)域變成鐵桶一塊，不給競品以可乘之機。

其次，經銷商要建立渠道動態(tài)管理體系，實施渠道的動態(tài)管理。

渠道管理包括渠道結構、產品流向、動態(tài)指標三個方面。經銷商要想真正在自己的公司實施渠道的動態(tài)管理，就要從以上三個方面下功夫。動態(tài)管理體系的核心是報表系統(tǒng)，也就是通過報表數(shù)字，分析渠道運營動態(tài)。經銷商常用且重要的報表包含：渠道鋪貨補貨周報表、月度銷量排名表、月度銷量對比表、渠道商銷售季度報表等。

經銷商要利用報表發(fā)現(xiàn)渠道商的發(fā)展動態(tài)，理性分析市場與產品的運營狀態(tài)，通過報表顯示的問題，制訂相應的管理措施與考核策略。同時，利用報表體系，實施目標任務增長規(guī)劃、促銷計劃及目標任務規(guī)劃分解計劃。

渠道的動態(tài)管理，還包括經銷商要建立核心大客戶的專項服務體系，核心大客戶由老板親自抓，常拜訪，多走動，確保建立牢固的客戶關系。

四、配合廠家，做好終端動銷工作

動銷問題是一切營銷工作的“原點”與“核心”問題。廠家與經銷商所有工作的出發(fā)點，都是出于解決產品的動銷困局。產品在終端不動銷的表現(xiàn)，一是終端零售商不愿意賣，二是消費者不愿意買。要解決產品在終端的動銷問題，不能急，急也沒用。

首先，經銷商要最終解決動銷問題，首先要學會配合廠家工作，利用廠家提供的市場資源，撬開終端與消費者的錢包。許多經銷商一味將動銷問題推向廠家，認為產品動不動銷，其根本責任在于廠方，這種意識會促成經銷商主觀能動性的下降，也會造成廠家各市場資源死在終端的“最后一公里”上。

其次，經銷商要做好幾件事。一是產品與渠道的匹配度問題，找到動銷的渠道商是第一要務;二是經銷商要教會渠道用1分種的標準化語言表達產品賣點;三是經銷商要學會發(fā)揮大戶的引領作用;四是通過多種推廣形式營造銷售氛圍;五是對終端及時回訪;六是關于講品牌與利潤的故事。

綜上所述，行業(yè)新常態(tài)下，“選好品牌，精耕渠道，做好動銷，強抓管理”應是區(qū)域型白酒經銷商的生存和發(fā)展之根本。