“組織機(jī)構(gòu)”不是熱詞，但是,“一個(gè)組織機(jī)構(gòu)應(yīng)該是什么樣子?”的簡(jiǎn)單問(wèn)題，就會(huì)衍生出很多混亂的熱詞。

很多大公司都曾經(jīng)有過(guò)不止一次的重大重組、重建和調(diào)整。這些變革之所以引起混亂且具有破壞性，就是因?yàn)樗鼈兒孟耨R上要來(lái)一個(gè)截然不同的轉(zhuǎn)型。一方面，主潮流與那些窒息企業(yè)精神的東西格格不入。通過(guò)重新劃定企業(yè)的內(nèi)外界限、外部采購(gòu)、免費(fèi)代理、戰(zhàn)略合作等手段已經(jīng)成為常規(guī)做法。大企業(yè)通過(guò)扁平化和減員，通過(guò)企業(yè)功能和部門的創(chuàng)新，變得更加靈活、高效和集中。創(chuàng)造價(jià)值的界限越來(lái)越超出了公司的原有范圍。

同時(shí)，我們現(xiàn)在又正處在史上最大規(guī)模的企業(yè)并購(gòu)潮中。人們一般都稱贊規(guī)模小、有實(shí)力的公司，小而美的提法屢見(jiàn)不鮮。但是，規(guī)模已經(jīng)很大的公司還在醞釀變得更大。很多隱型的并購(gòu)?fù)饨缫粺o(wú)所知，尤其是互聯(lián)網(wǎng)的帝國(guó)型公司，其邊界已經(jīng)大到超出人們的想象。

管理的職責(zé)，就是要將復(fù)雜的專門化知識(shí)轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)。它需要確定三個(gè)方面的問(wèn)題：

首先是邊界，它劃分了什么是組織機(jī)構(gòu)的內(nèi)部、外部;其次是組織系統(tǒng)圖，它說(shuō)明了整個(gè)組織如何劃分成不同部門，以及各部門之間的相互聯(lián)系;最后是權(quán)力結(jié)構(gòu)，盡管有時(shí)候它是無(wú)形的。

三個(gè)方面決定了組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部的運(yùn)作：

企業(yè)應(yīng)該如何組織?企業(yè)的界限應(yīng)該劃在哪里?企業(yè)的范圍應(yīng)該更大還是更小?應(yīng)該單一還是多樣化?應(yīng)該集中還是分散?應(yīng)該自上而下，還是應(yīng)該自下而上?應(yīng)該自己擁有和掌握資產(chǎn)和員工，還是合伙人制度和引入投資者?

面對(duì)這些問(wèn)題的時(shí)候，我們不可避免好像總是在改主意，總是在重新劃定界限。這些問(wèn)題的答案是，一個(gè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)是其戰(zhàn)略的反映，因此有時(shí)很難說(shuō)清楚戰(zhàn)略到底是從什么地方開(kāi)始建立起來(lái)的。

戰(zhàn)略是動(dòng)態(tài)的，組織機(jī)構(gòu)也必須非常靈活。因此，劃定一個(gè)組織的界限需要不斷進(jìn)行，而非一勞永逸。除此之外，在什么地方劃定界限取決于組織機(jī)構(gòu)想要達(dá)到的目標(biāo)，取決于如何通過(guò)差異化做得更好。

因此，一個(gè)清晰的戰(zhàn)略思路就會(huì)成為一個(gè)組織設(shè)計(jì)的藍(lán)圖，形成最基本的決策，如規(guī)模(我們的組織到底要多大)、范圍(我們的產(chǎn)品服務(wù)到底做到什么程度)、結(jié)構(gòu)(我們?nèi)绾谓M織自己)。

劃定組織界限就是對(duì)上述問(wèn)題的具體回答。

案例：

張瑞敏在海爾推行了一套其它大企業(yè)很難模仿的組織變革。這次組織變革被稱為“倒三角”，即員工在最上面，領(lǐng)導(dǎo)在最下面。對(duì)外解釋這是一次適應(yīng)性變革，基于互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)面向用戶需求、用戶掌握信息主動(dòng)權(quán)的特點(diǎn)做出的整套調(diào)整。

張瑞敏認(rèn)為企業(yè)原來(lái)是高層中層、基層的正三角結(jié)構(gòu)，具有天然的穩(wěn)定性，太穩(wěn)定導(dǎo)致了很多大企業(yè)病。而變成倒三角形后，員工感受到市場(chǎng)變化后，會(huì)要求下面中高高層提供資源，來(lái)滿足市場(chǎng)變化的需求。

海爾七萬(wàn)人，從2000年的自主經(jīng)營(yíng)體，轉(zhuǎn)變成另外一個(gè)形態(tài)的組織，所有“官員”重新競(jìng)聘上崗，員工可以選官，薪水高低完全取決于服務(wù)用戶的水平。

海爾強(qiáng)調(diào)要打造一個(gè)平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)上，除了企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)、制造、銷售利益共享之外，還要引入外部的供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)利益上的最大協(xié)同，讓資源不斷優(yōu)化。

張瑞敏樂(lè)觀地預(yù)估這個(gè)生態(tài)圈的特征，是所有人都可以分享到生長(zhǎng)的利益，大家互相依賴，共同成長(zhǎng)，并有可能再去產(chǎn)生一個(gè)新的生態(tài)圈。但同時(shí)張瑞敏也很清晰地知道海爾仍然是一個(gè)整體組織。所以他將戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)比喻為頭和身體的關(guān)系：“當(dāng)頭轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略方向的時(shí)候，如果身體沒(méi)有轉(zhuǎn)，這個(gè)問(wèn)題就很嚴(yán)重”。所以“組織結(jié)構(gòu)一定要沖垮，一定重來(lái)。”

海爾的組織變革可以引用古羅馬詩(shī)人佩特羅尼烏斯的詩(shī)句來(lái)描述：一旦形成集體，我們就必須重新組織起來(lái)。我在后半生才明白，我們想通過(guò)重新組織來(lái)面對(duì)新環(huán)境。這是一個(gè)好辦法，它能產(chǎn)生一個(gè)前進(jìn)的動(dòng)力。同時(shí)也可能會(huì)帶來(lái)了混亂、低效和紀(jì)律松弛。