1、良莠不齊的品種結構

為了追求經(jīng)營品種結構的完善性，以“品種齊全”為優(yōu)勢來吸引分銷客戶，經(jīng)銷商在產(chǎn)品的購進、儲備時，往往不從產(chǎn)品的銷售前景和目標客戶群的消費習慣等方面來考慮，毫無篩選地接收生產(chǎn)商所提供的產(chǎn)品。這樣，雖然能夠確保品種的齊全，卻難免產(chǎn)品良莠不齊。結果產(chǎn)品因價格、品質、款式、檔次等原因并不適銷對路，產(chǎn)生了積壓，占用了倉庫和資金。接下來，經(jīng)銷商要么是“清倉跳樓價甩賣”，要么是要求生產(chǎn)廠家退貨。前者容易導致同等關系緊張，后者又容易導致廠商關系破裂。

2、以激勵代替管理的銷量獲取方式

為了提升分銷客戶的進貨頻率和進貨數(shù)量，經(jīng)銷商總會采取各種各樣的方式來刺激分銷客戶在短期內的購買欲望：送禮品、配贈品，提高返利點數(shù)、降低供貨價、許諾區(qū)域總經(jīng)銷權等等，虔誠地把每一個客戶都捧為上帝，對他們的各項要求一味地依從。沒有一點原則性。相反，忽視了對分銷客戶在產(chǎn)品分銷過程中的價格控制、區(qū)域管理，忽視了對分銷客戶信譽等級、資金實力的考核，最終導致分銷客戶完成了銷售任務卻擾亂了市場，甚至一夜之間“搬遷、倒閉關門”給經(jīng)銷商造成巨額的呆死帳款。

3、對大客戶過熱小客戶過冷的銷售政策

在經(jīng)銷商的經(jīng)營過程中，“低價”、“返利”、“禮遇”似乎是只有那些購進量(所謂的量也只是單純以金額而言)大的“大客戶”才能享受到的優(yōu)惠銷售政策。經(jīng)銷商對大客戶的“支持、傾斜”的過熱銷售政策在此表露無遺。相反，對購進量小的“小客戶”態(tài)度怠慢，肆意哄抬供貨價格，更不用說考慮年終返利了。殊不知，對大客戶的支持越大，越容易在最短的時間內給自己培養(yǎng)出一個競爭對手，這無異于“以自己的真氣打通別人的任督二脈”，耗了自己的真氣卻長了他人的內力。養(yǎng)虎最終為之所患。同時，小客戶因為忍受不了冷遇，移情別戀，將進貨渠道轉移到其他經(jīng)銷商。明里是自己丟失了客戶，暗里卻助成了競爭對手的銷量增長。

4、微利時代中的價格戰(zhàn)

因為行業(yè)利潤率的低下，經(jīng)銷商曾慨嘆“為他人作嫁衣裳”(一為生產(chǎn)廠家，一為零售商)“兩頭活躍中間萎縮”(錢都被兩頭的生產(chǎn)商和零售商賺跑了)。但是在這種微利的商業(yè)環(huán)境下，一些經(jīng)銷商不打“品質戰(zhàn)、品牌戰(zhàn)、服務戰(zhàn)”，還是以讓利、降價銷售等“價格戰(zhàn)”為手段來搶奪客戶資源，一方面因為無序的競爭嚴重擾亂了行業(yè)的流通秩序，導致行業(yè)關系緊張;另一方面因為并不真正具備低價格的優(yōu)勢而造成自身的嚴重虧損。

5、不同產(chǎn)品的公共渠道

一些經(jīng)銷商從生產(chǎn)商手中代理到產(chǎn)品后，不對產(chǎn)品進行準確定位制定適銷對路的渠道推進策略，不問青紅皂白，不區(qū)分產(chǎn)品的價位、檔次、成熟程度，全然忘記了高價位高檔次的產(chǎn)品適宜進城市市場而低價位低檔次的產(chǎn)品適宜進農村市場、成熟產(chǎn)品適宜走傳統(tǒng)的批發(fā)銷售渠道而新奇特等生僻產(chǎn)品則適宜走推廣能力較強的終端零售渠道這些基本的營銷道理。不是分區(qū)域分客戶分渠道進行“重點捕魚”，而是所有區(qū)域所有客戶所有渠道進行“普遍撒網(wǎng)”。這樣雖然提高了產(chǎn)品的市場覆蓋率(注意不是市場占有率)爭取了一些可能的銷售機會，卻難免因產(chǎn)品在某些分銷客戶手中的滯銷積壓，近者造成渠道的重疊浪費，遠者影響了分銷客戶日后分銷其他產(chǎn)品的信心，最終是得不償失。

6、市場操作過程中的個人英雄主義

很多經(jīng)銷商在市場操作過程中，總是以健全的網(wǎng)絡、周到的服務、雄厚的實力為“重磅炸彈”，想單憑一己之力包打天下。認為自己健全的網(wǎng)絡可以確保渠道通暢;周到的服務可以使客戶死心塌地;雄厚的實力可以為客戶提供資信支持，結果市場操作還是失敗了。原因何在?沒有和產(chǎn)品的生產(chǎn)廠家“雙劍合壁”，發(fā)揮不出“1+1大于 2”的威力。“知子莫若母”。試想，經(jīng)銷商對產(chǎn)品賣點有生產(chǎn)廠家清楚嗎?沒有!對產(chǎn)品的定位有生產(chǎn)廠家準確嗎?沒有!而這些又是關系到?jīng)Q策的最關鍵因素。如果能獲得生產(chǎn)廠家策略制訂上的指導和促銷實物上的支持，經(jīng)銷商在市場操作時豈不如虎添翼，所向披靡?

7、虛弱的企業(yè)品牌

“種了別人的田，荒了自己的地”，這是傳統(tǒng)經(jīng)銷商的通病。創(chuàng)銷量、打品牌，全是給生產(chǎn)廠家瞎忙乎的。一場合作下來，經(jīng)銷商得到的是什么呢?市場占有率、銷量、利潤、產(chǎn)品的品牌那么多都是屬于生產(chǎn)廠家的。經(jīng)銷商得到的卻只有十分有限的利潤。成功的經(jīng)銷商造就了一批又一批的知名產(chǎn)品品牌，自身企業(yè)的名稱卻遠遠不如產(chǎn)品品牌響亮。新時期的經(jīng)銷商，將走上以眾多產(chǎn)品為依托為自身企業(yè)創(chuàng)造和積累品牌價值的自有品牌創(chuàng)建之路。

8、與發(fā)展速度不匹配的管理

有些經(jīng)銷商企業(yè)已經(jīng)走上了大集團集約化的發(fā)展道路，實行的卻還是原來中小企業(yè)的階段的管理模式;有些民營、家族式企業(yè)已初具經(jīng)營規(guī)模和實力，同樣因為“小作坊”式的管理方式卻阻礙了他們進一步前進的步伐。比如，經(jīng)銷商管理手段落后于發(fā)展速度，或經(jīng)銷商管理手段超前于發(fā)展速度。

9、居高不下的成本

因為生產(chǎn)廠家和經(jīng)銷商是兩個不同的利益群體，所以產(chǎn)品從生產(chǎn)商到經(jīng)銷商，體現(xiàn)的不僅僅是物流運輸關系，還有買賣交易關系。而只要存在買賣交易，就存在利益紛爭。生產(chǎn)廠家為了自身的利益，在產(chǎn)品成本核算時，必然會考慮到很多有形的(如原材料、人員工資等)和無形的(如品牌價值、設備折舊、配方等)因素。這對經(jīng)銷商而言，也就是提高了采購的成本。

下游分銷客戶對經(jīng)銷商的要求也是越來越“苛刻”：除了要求鋪底貨和最低供貨價之外，還要求經(jīng)銷商送貨上門。這又增加了經(jīng)銷商的物流運輸成本。

采購成本提高，產(chǎn)品附加值降低，帶來高定價等一系列的“并發(fā)癥”，經(jīng)銷商很難從產(chǎn)品價格上形成優(yōu)勢來吸引下級分銷客戶;物流運輸成本的提高又導致經(jīng)銷商的利潤空間縮小，經(jīng)銷商開始慨嘆“生意越來越難做了”。

10、難以轉變的觀念

首先，是“二傳手”的經(jīng)營觀念。經(jīng)銷商認為自己的職責只是疏通產(chǎn)品的銷售渠道，能把產(chǎn)品分發(fā)到下級分銷客戶的倉庫就行了，其他推廣、促銷等工作是生產(chǎn)廠家的事。沒有從“二傳手”到“代理商”(做生產(chǎn)廠家產(chǎn)品的“銷售代理商”、做分銷客戶產(chǎn)品的“購進代理商”)轉變的意識。

其次，是“為他人作嫁衣裳”的價值觀念。認為與生產(chǎn)廠家一場合作下來，市場占有率、銷量、利潤、產(chǎn)品的品牌那么多都是屬于生產(chǎn)廠家的，自己得到的卻只有有限的利潤。殊不知，借產(chǎn)品操作之機，同樣能完善自己的營銷網(wǎng)絡，同樣能為自己企業(yè)創(chuàng)造出含金量高的金字招牌，成為行業(yè)中的樣板企業(yè)。

此外，還有以價格戰(zhàn)代替品質戰(zhàn)品牌戰(zhàn)服務戰(zhàn)的競爭觀念;按銷量大小而不是客戶類型來決定支持力度的政策分配觀念，等等，都從根本上制約了經(jīng)銷商的市場操作、品牌修煉、競爭力度以及客戶管理等方方面面。這些觀念，可以說是阻礙新時期經(jīng)銷商轉型經(jīng)營的“心魔”。