在所有管理概念中，“戰(zhàn)略”是最受關(guān)注也是爭議最多的概念。所有人都會強調(diào)戰(zhàn)略很重要，所有人對戰(zhàn)略的理解都不同。

從上世紀70年代起，人們一直試圖明確界定什么是“戰(zhàn)略”，尤其要界定戰(zhàn)略的發(fā)展。這些界定總會過于寬泛、龐雜，包括精細的實例分析、5年戰(zhàn)略計劃、公司內(nèi)的頭腦風暴，也包括簡單的遠景規(guī)劃。所以很多人對管理本身產(chǎn)生懷疑，一點也不奇怪。但是，如果忽視了這個概念，你就要自己負責。

戰(zhàn)略對于任何組織的表現(xiàn)都至關(guān)重要。戰(zhàn)略的思考從一個好的商業(yè)模式開始，后者作為一個系統(tǒng)，是完成一個組織特定目標的核心經(jīng)濟關(guān)系。不過，戰(zhàn)略更進一步，因為商業(yè)模式不涉及一個普遍而關(guān)鍵的因素，那就是競爭。

競爭遲早會來，而且往往提早到來。一盤生意稱為一盤大生意，就等于向天下人發(fā)了英雄帖。

戰(zhàn)略是如何應對現(xiàn)實，戰(zhàn)略對組織的意義是取得并保持自身競爭優(yōu)勢。

作為消費者，我們在那些互相存在競爭的事物之間做出選擇。也許這些選擇非常直接、明顯，就像決定買加多寶而不是王老吉，決定買華為手機而不是三星手機，決定買特斯拉而不是豐田普銳斯。人和錢都在做選擇。除非你許諾高回報或者好機遇，一個組織所需的資金和人力都將有可能流向別處。

做公益也一樣，不同的項目都在爭取捐助的資金和志愿者的時間。

在競爭的世界中，創(chuàng)造價值僅僅是達到卓越所需的第一步。競爭要求你比對手做得更好，這就意味著要與眾不同。當組織機構(gòu)獨一無二，并且讓人無法模仿，才能比對手做得更好，才能達到卓越。

拋開所有專業(yè)術(shù)語，“戰(zhàn)略”簡單說就是：如何在不同中做到更好。基本前提是你正身處于一個充滿各種選擇的世界之中。每個企業(yè)做出的戰(zhàn)略抉擇，不論是明確的還是隱藏的，都決定了企業(yè)自身的定位，以及與其他競爭對手的關(guān)系。也就是選擇為哪些消費者和市場服務，提供什么產(chǎn)品和服務，創(chuàng)造什么價值。

如果落到實處，這些戰(zhàn)略選擇就會讓一個企業(yè)戰(zhàn)勝競爭對手。

 

案例：

小米的戰(zhàn)略選擇，是抓住蘋果手機價格還未下探、而安卓手機陣營還沒有意識到可以用模仿蘋果的方式做手機的機遇。

事實上，從技術(shù)和表現(xiàn)上，安卓系統(tǒng)就是從模仿蘋果系統(tǒng)而來。但戰(zhàn)略上，蘋果系統(tǒng)是封閉的，安卓系統(tǒng)就選擇開放。同樣，小米模仿蘋果，蘋果是高價路線，小米選擇走低價路線。

差異化是一種內(nèi)在和表征的矛盾統(tǒng)一。喬布斯的極簡主義，喬布斯在蘋果產(chǎn)品發(fā)布會上的現(xiàn)實扭曲力場，以及蘋果產(chǎn)品本身的表現(xiàn)，讓人們以為蘋果公司內(nèi)部也是這樣的氣氛和工作方式。有人跟蹤了iPhone全程的設(shè)計研發(fā)，直至推向全國市場，寫了一本書《一支iPhone的全球之旅》。

蘋果在制作過程中有很多瑣碎、索然無味的、一點都不性感、一點都不動人的細節(jié)。蘋果如果沒有庫克這樣能控制產(chǎn)品質(zhì)量過程的人，蘋果手機根本做不出來。正如德魯克說：“一家真正偉大的公司，如果走進去細看的話，往往是一家很沉悶的公司。”蘋果最終的差異化通過喬布斯的對產(chǎn)品的商業(yè)設(shè)計來實現(xiàn)。

小米最終的差異化是通過模仿蘋果來實現(xiàn)，包括第一個用產(chǎn)品發(fā)布會做公關(guān)。這在中國已經(jīng)足夠差異化。

而聯(lián)想總裁楊元慶說：“(做手機)最后還是要生產(chǎn)一個設(shè)備。”楊元慶開始實名寫微博，內(nèi)容是關(guān)于生產(chǎn)線、廠房、規(guī)模，這說明聯(lián)想在堅持做一個設(shè)備生廠商的戰(zhàn)略選擇。

聯(lián)想等手機廠商互相近似的戰(zhàn)略選擇，是小米在高度競爭的手機行業(yè)中可以勝出的深刻背景原因。