今天這個(gè)時(shí)代，你缺管理，就直接找個(gè)擅長(zhǎng)管理的老板合作，你缺技術(shù)，就直接找個(gè)擅長(zhǎng)技術(shù)的老板合作，你不懂營(yíng)銷，就直接找個(gè)懂營(yíng)銷的老板合作，成功者就是不斷的在自己的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)里加人來(lái)彌補(bǔ)自己的不足，不要自己天天在那里瞎研究。

這就是大多數(shù)單店老板的思維! 上海有一個(gè)連鎖店客戶，他非常擅長(zhǎng)資源整合：他經(jīng)常出資同時(shí)收購(gòu)2-3家生意不是很好的店，收購(gòu)后轉(zhuǎn)讓掉其中兩家(有時(shí)轉(zhuǎn)讓會(huì)賠錢)，保留一家地理位置最好的，然后把其他兩家店的員工合并到這家店來(lái)，這樣員工就不缺了;再把那兩家店的會(huì)員顧客集中到這家店來(lái)消費(fèi)，然后顧客也不缺了。如果當(dāng)初被他收購(gòu)的那三家店懂得一起合作而不是自相殘殺......

我們來(lái)?yè)Q個(gè)思維：假如當(dāng)初你和你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手聯(lián)合起來(lái)，成立一家公司，你負(fù)責(zé)技術(shù)，他負(fù)責(zé)管理。那么你省下3年的時(shí)間來(lái)研究管理，他省下3年的時(shí)間來(lái)研究技術(shù)。你們一合作管理和技術(shù)都有了，再找一個(gè)營(yíng)銷比較擅長(zhǎng)的老板來(lái)合作，那么技術(shù)，管理，營(yíng)銷全部都有了。

歐盟由27個(gè)國(guó)家組成，只要是歐盟成員國(guó)的公民，無(wú)需簽證，在歐洲境內(nèi)海陸空暢行無(wú)阻，27個(gè)國(guó)家統(tǒng)一了貨幣叫歐元，統(tǒng)一了金融銀行系統(tǒng)叫歐洲央行，國(guó)家和國(guó)家都可以合作，你只是一個(gè)發(fā)廊老板而已，你有什么資格和理由到處擺架子和別人合作不了?你為什么天天想的是如何整垮別人?

而一談到和別人合作，大多數(shù)老板的思維卻是：和他合作我有什么好處?一旦你形成了這種和別人合作就必須占別人便宜的思維，那么你就永遠(yuǎn)都做不大，因?yàn)闆]有人愿意和小心眼的人來(lái)往。

而真正正確的思維方式是: 和他合作我能帶給他什么好處?一旦你形成這種總裁的格局，你缺的只是下面的方法而已.....

打敗對(duì)手的最高境界是整合對(duì)手 兩家店如何合作呢?誰(shuí)也不要去想收購(gòu)誰(shuí)，股權(quán)互換就可以了。假如你們兩家店的股本都是50萬(wàn)一家，那么你用20%的股權(quán)換他20%的股權(quán)就可以了，如果兩家店股本不一樣，用等價(jià)交換股權(quán)的方法是一樣的。賬誰(shuí)來(lái)管都一樣，請(qǐng)專職會(huì)計(jì)就可以了，管錢的事到銀行申請(qǐng)一個(gè)你和他的聯(lián)名賬號(hào)就可以了。 兩家股本各50萬(wàn)的店合并在一起后，總股本就達(dá)到了100萬(wàn)，這時(shí)再去整合第三家店，假如第三家店的總股本也是50萬(wàn)，那么你用10%的股權(quán)就可以換他20%的股權(quán)了，三家店加再一起后總股本就達(dá)到了150萬(wàn)，用同樣的方法再去整合第四家，第五家.....第十家。

你想整合誰(shuí)假如每家店的股本都是50萬(wàn)，那么10家店的股本就是500萬(wàn)，成立公司后公司控門店股份為30%，那么公司占門店總股權(quán)就是500萬(wàn)總股本X30%股份=150萬(wàn)，也就是說(shuō)公司董事會(huì)股本是150萬(wàn)，而公司本身的總股本就是董事會(huì)股本加公司實(shí)際投資金額得出公司總股本。

假如原始創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是10個(gè)老板，每人一家店，那么就代表董事會(huì)股東是10個(gè)人，每個(gè)人的占股比例就是你轉(zhuǎn)到董事會(huì)的實(shí)際股本除以公司總股本，得出你在公司所占的股份比例。 成立公司的法律流程，公司章程，股份合同等等花3000塊錢找個(gè)律師事務(wù)所就全部搞定了。

一個(gè)人去開10家店會(huì)累死，因?yàn)槟闶裁炊家��?10個(gè)人去開100家店就很輕松，因?yàn)榉止っ鞔_：搞技術(shù)的搞技術(shù)，搞管理的搞管理，搞營(yíng)銷的搞營(yíng)銷，搞流程的搞流程.....

10個(gè)人開100家店看起來(lái)還是1個(gè)人10家店，賺的錢應(yīng)該一樣多才對(duì)，錯(cuò)了!

10個(gè)人開100家店賺的錢平均下來(lái)比1個(gè)人開10家店賺的錢多3倍以上，而且更輕松，看本文看到最后，你就會(huì)被嚇一大跳!

通過(guò)整合的方法誰(shuí)也沒有花一分錢，用股權(quán)互換的模式你已經(jīng)擁有了10家店，那么整合10家店的時(shí)間一個(gè)月足夠，一分錢都不用花。在資源整合的過(guò)程中，考驗(yàn)的是你的談判溝通技巧和你的格局，斤斤計(jì)較的人是永遠(yuǎn)做不大的。

切記，有多少人愿意和你一起合作就代表你有多少便宜給別人占，如果你總想去占別人的便宜，你就不要往下看了，因?yàn)榭戳艘舶卓础?/p>

連鎖之路---成立公司

當(dāng)你有了10家店的時(shí)候，你就必須找個(gè)辦公場(chǎng)地正式公司化經(jīng)營(yíng)了，因?yàn)檫B鎖和多店最本質(zhì)的區(qū)別就是連鎖是以公司為單位來(lái)經(jīng)營(yíng)的，而多店是沒有成立公司是以店為單位來(lái)經(jīng)營(yíng)的，所以，不懂得如何運(yùn)作公司的連鎖店老板，他是很難突破30家店的瓶頸的。

連鎖必須公司化營(yíng)運(yùn)，否則做大了也會(huì)崩潰!

在公司沒有成立之前，你在整合的過(guò)程中，千萬(wàn)不要去叫別人把店的招牌換成你的招牌，第一你這樣做會(huì)讓對(duì)方很反感直接導(dǎo)致整合失敗，第二這個(gè)時(shí)候換不換招牌沒有任何實(shí)際意義;但在公司成立以后就必須統(tǒng)一招牌了，因?yàn)橐�塑造品牌意識(shí)了。

10個(gè)老板10個(gè)招牌，用誰(shuí)的其他人都會(huì)不舒服，最佳方法就是10家店全部重新取個(gè)新名稱

真正的品牌在于你的實(shí)際規(guī)模，合作的老板千萬(wàn)不要糾結(jié)于要不要用你的店名來(lái)做品牌，因?yàn)槊�字本身并不重要，就像叫張富貴的人不一定就富貴，說(shuō)不定是個(gè)要飯的;當(dāng)你有了100家店的時(shí)候，哪怕就叫“阿貓?jiān)煨?rdquo;，那也是全國(guó)知名連鎖品牌。

通過(guò)資源整合的方法讓你從1家店變成了10家，這個(gè)時(shí)候你是一分錢都沒有花。

那么成立公司要不要花錢呢?假如在市中心租一間300平米的辦公室租金要30萬(wàn)，我們可以通過(guò)收取門店管理費(fèi)的方法來(lái)實(shí)現(xiàn)，假如每家店一年的勞動(dòng)業(yè)績(jī)是150萬(wàn)(中等偏上)，那么10家店就是1500萬(wàn)，我們收取勞動(dòng)業(yè)績(jī)的5%來(lái)作為公司的管理費(fèi)(店多了以后管理費(fèi)必須下調(diào))，那么就是75萬(wàn)管理費(fèi)，拿出30萬(wàn)來(lái)付房租，再拿出20萬(wàn)來(lái)裝修10萬(wàn)買辦公設(shè)備，剩下15萬(wàn)用作公司的備用資金。

由于所有合作的老板都是公司董事會(huì)成員，沒有人不同意收取門店管理費(fèi)，因?yàn)槟愕牡暌餐瑯酉蚬�司支付�?%管理費(fèi)，每年收取的75萬(wàn)管理費(fèi)，足夠支付公司30個(gè)辦公人員的工資。

一分錢沒花，你擁有了10家店和一個(gè)300平米的公司!

收購(gòu)店的時(shí)候，記住一定是現(xiàn)金收購(gòu)門店30%的股份，因?yàn)楝F(xiàn)金收購(gòu)的方式是最快的，原因是你拿現(xiàn)金來(lái)收購(gòu)別人的門店，被收購(gòu)的門店就認(rèn)為你很有誠(chéng)意他就完全放心和你合作，千萬(wàn)不要像有的連鎖機(jī)構(gòu)動(dòng)不動(dòng)就要?jiǎng)e人拿干股出來(lái)和他合作，這是種鼠目寸光的行為。