樹立具有挑戰(zhàn)性的經(jīng)營目標(biāo)

經(jīng)營目標(biāo)對經(jīng)銷商日常經(jīng)營具有指引作用，能夠自動將經(jīng)銷商精力整合。然而，很多經(jīng)銷商在這一環(huán)節(jié)容易出現(xiàn)問題，常見的問題有：

腳踩西瓜皮，滑到哪里是哪里。在日常經(jīng)營過程中，這類經(jīng)銷商很少制定目標(biāo)，工作完全憑借本能或者是過往經(jīng)驗(yàn)，最多是月末、年末進(jìn)行核算，核算重點(diǎn)也僅限于是虧還是賺，至于公司年底要達(dá)到什么目標(biāo)之類的都是浮云。一旦出現(xiàn)虧損，他們將陷入混亂，“飲鴆止渴”、“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”的現(xiàn)象常見于其。

一味兒地將廠家制定的銷售任務(wù)誤當(dāng)做經(jīng)營目標(biāo)。廠家的銷售任務(wù)是根據(jù)廠家自身的銷售年度規(guī)劃擬定出來的，決策的依據(jù)是廠家本身的經(jīng)營實(shí)際情況。然而很多的經(jīng)銷商卻熱衷于將其當(dāng)做自己的“經(jīng)營目標(biāo)”指導(dǎo)年度工作，在實(shí)際經(jīng)營中缺少獨(dú)立性，甘做被牽著鼻文章來源華夏酒報(bào)子走。

經(jīng)營目標(biāo)制定過于隨意。這類經(jīng)銷商開始制定自己的經(jīng)營目標(biāo)了，但是卻習(xí)慣性地在前一年銷售量的基礎(chǔ)上增加10%、30%或者是50%，并作為自己的經(jīng)營目標(biāo)。其他的指標(biāo)如利潤率指標(biāo)、終端建設(shè)質(zhì)量目標(biāo)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化指標(biāo)等卻很難從其規(guī)劃中體現(xiàn)出來。

優(yōu)秀的經(jīng)銷商在經(jīng)營過程中一定是以經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)，并主動將一切資源聚焦在目標(biāo)的達(dá)成上面，腳踩西瓜皮、附庸式以及過于隨意的經(jīng)營目標(biāo)在優(yōu)秀經(jīng)銷商那里根本見不到。

面對渠道資源，經(jīng)銷商不能不慎重

渠道資源是經(jīng)銷商重要的談判籌碼，同時(shí)也是經(jīng)銷商賴以生存的資本。同時(shí)，渠道資源多寡，對渠道資源的掌控力強(qiáng)弱也是衡量經(jīng)銷商優(yōu)秀有否最重要的指標(biāo)之一。

1渠道資源的數(shù)量
這一級指標(biāo)里又可以細(xì)分為如下二級指標(biāo)：經(jīng)銷商擁有的直營終端或直營系統(tǒng)的數(shù)量，經(jīng)銷商擁有的二級分銷商數(shù)量，經(jīng)銷商擁有三級分銷商數(shù)量。

2渠道資源的質(zhì)量
渠道資源的質(zhì)量主要是指經(jīng)銷商所擁有的分銷商中，年度銷量達(dá)到某一指標(biāo)的數(shù)量有多少，專營分銷商有多少，經(jīng)銷商所擁有的直營終端商中多少屬于A類形象終端，多少屬于B類重點(diǎn)終端，多少屬于C類普通終端，有多少終端能夠給經(jīng)銷商帶來正利潤率，這些數(shù)據(jù)關(guān)系渠道資源的質(zhì)量，經(jīng)銷商關(guān)注這些指標(biāo)能夠給其帶來渠道質(zhì)量的持續(xù)性提升。