剛剛過(guò)去的2015年對(duì)于很多貼牌商來(lái)說(shuō)是艱苦的一年，隨著以瀘州老窖、西鳳等為代表的名酒廠家開(kāi)始真正“動(dòng)刀”OEM產(chǎn)品，這在某種意義上標(biāo)志著傳統(tǒng)OEM時(shí)代的終結(jié);同時(shí)也從側(cè)面反映了貼牌商甚至經(jīng)過(guò)變異之后的品牌運(yùn)營(yíng)商等生存空間的“收窄”。那傳統(tǒng)的買(mǎi)斷模式為什么玩不轉(zhuǎn)了?環(huán)境在變，市場(chǎng)在變，貼牌商又如何在新商業(yè)環(huán)境下尋找機(jī)會(huì)呢?

企業(yè)層面：貼牌、買(mǎi)斷的門(mén)檻將越來(lái)越高

一線品牌自不必說(shuō)，其對(duì)買(mǎi)斷、貼牌的態(tài)度如今已經(jīng)很明確：寧愿自己花力氣去推幾款主導(dǎo)品牌，也不會(huì)像以前那樣用粗放式的買(mǎi)斷、貼牌來(lái)?yè)Q取短期利益。這也是一線品牌近年來(lái)頻頻“瘦身”的根本原因。對(duì)于這些企業(yè)來(lái)說(shuō)，考慮得更多的是未來(lái)的發(fā)展。有業(yè)內(nèi)人士指出，買(mǎi)斷、貼牌就是一把雙刃劍，在大多數(shù)的一線企業(yè)看來(lái)，它是弊大于利的。一線企業(yè)并不希望給予買(mǎi)斷、貼牌商太大的“話語(yǔ)權(quán)”，這讓他們很難控制。與其如此，還不如爭(zhēng)取更多的，能夠掌控的代理商。

而對(duì)于二、三線企業(yè)而言，盡管現(xiàn)階段需要通過(guò)產(chǎn)品規(guī)模化來(lái)制造品牌影響和形成銷(xiāo)量業(yè)績(jī)，但近幾年來(lái)，因行業(yè)調(diào)整期以及互聯(lián)網(wǎng)沖擊等方面的影響，有效管理產(chǎn)品、穩(wěn)定市場(chǎng)產(chǎn)品及價(jià)格體系也成了不容回避的問(wèn)題，在此背景下，他們也紛紛對(duì)貼牌、買(mǎi)斷亮起了紅燈。

市場(chǎng)層面：同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越嚴(yán)重高

“買(mǎi)斷、貼牌市場(chǎng)存在一個(gè)非常嚴(yán)重的問(wèn)題，那就是同質(zhì)化非常嚴(yán)重。”田卓鵬認(rèn)為，這里的同質(zhì)化包括兩個(gè)層面：一是產(chǎn)品層面，主要集中在包裝、設(shè)計(jì)、市場(chǎng)定位等方面，買(mǎi)斷、貼牌產(chǎn)品有太多的相似之處。“貼牌、買(mǎi)斷產(chǎn)品本身最大的特點(diǎn)就是借勢(shì)，借母品牌之勢(shì)，或是借其他旺銷(xiāo)產(chǎn)品之勢(shì)。”陜西某經(jīng)營(yíng)西鳳貼牌產(chǎn)品的張總表示，很多貼牌產(chǎn)品都瞄著市場(chǎng)上做得好的產(chǎn)品去做包裝和設(shè)計(jì)，“可能模仿、抄襲企業(yè)的主導(dǎo)品牌存在一定難度，企業(yè)一般也不會(huì)容許類(lèi)似其主導(dǎo)產(chǎn)品的貼牌產(chǎn)品存在。但如果去模仿一些其他的貼牌產(chǎn)品，企業(yè)就不會(huì)有太多限制了。

買(mǎi)斷、貼牌同質(zhì)化的第二個(gè)層面是渠道層面。“大多數(shù)貼牌產(chǎn)品并不像企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品那樣走的是主流流通渠道，而是走的相對(duì)狹窄的關(guān)系團(tuán)購(gòu)渠道。”北京迪萬(wàn)思網(wǎng)絡(luò)科技公司總經(jīng)理嚴(yán)霄程表示，買(mǎi)斷、貼牌商們開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的出發(fā)點(diǎn)是豐厚且快速兌現(xiàn)的利潤(rùn)，因此，大多數(shù)的買(mǎi)斷、貼牌商不會(huì)花太多的精力在渠道培養(yǎng)上，他們普遍的操作手法是直接找一批有渠道資源的下游分銷(xiāo)商或者有團(tuán)購(gòu)資源的個(gè)人、企業(yè)來(lái)銷(xiāo)售產(chǎn)品，從而實(shí)現(xiàn)快速動(dòng)銷(xiāo)。“實(shí)際上，在分銷(xiāo)渠道的產(chǎn)品動(dòng)銷(xiāo)多是偽動(dòng)銷(xiāo)。大多數(shù)的產(chǎn)品并沒(méi)有被消費(fèi)者喝掉，而是在不同層級(jí)的分銷(xiāo)商之間移庫(kù)。相對(duì)而言，團(tuán)購(gòu)渠道是比較容易在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售的，前幾年，團(tuán)購(gòu)渠道也是貼牌、買(mǎi)斷產(chǎn)品走量最大的渠道。但近幾年來(lái)政商務(wù)團(tuán)購(gòu)渠道受政策、環(huán)境影響，幾近崩盤(pán)，再加上有太多的同質(zhì)化買(mǎi)斷、貼牌產(chǎn)品扎堆其中，搶奪有限資源，貼牌、買(mǎi)斷產(chǎn)品的市場(chǎng)是越發(fā)的難做了。”

消費(fèi)層面：消費(fèi)者選擇越來(lái)越聚焦

“買(mǎi)斷、貼牌商們最應(yīng)該重視的是消費(fèi)者消費(fèi)觀念的變化。”成都尚善品牌管理公司創(chuàng)始人鐵犁認(rèn)為，在十多年前的賣(mài)方市場(chǎng)，企業(yè)不用擔(dān)心產(chǎn)品會(huì)不會(huì)被市場(chǎng)消化掉的問(wèn)題，這是貼牌、買(mǎi)斷產(chǎn)品能夠很好發(fā)展的原因。但隨著消費(fèi)者消費(fèi)觀念的變化，特別是互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境助推下的產(chǎn)品、品牌等信息的透明化，使得消費(fèi)者在選擇產(chǎn)品時(shí)更加“精明”。一方面，消費(fèi)者對(duì)貼牌、買(mǎi)斷產(chǎn)品的認(rèn)可度越來(lái)越低。“只是貼了個(gè)牌子，不知道質(zhì)量、品質(zhì)能不能保證。”“貼牌產(chǎn)品大多華而不實(shí)，包裝精美漂亮，但酒質(zhì)卻和企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品存在差異。灌裝生產(chǎn)線都不一樣”……

我們不難發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的買(mǎi)斷、貼牌產(chǎn)品無(wú)論是在產(chǎn)品、市場(chǎng)還是模式等維度都陷入了瓶頸，而想要突破這樣的瓶頸，就必須進(jìn)行創(chuàng)新與改革。對(duì)于傳統(tǒng)買(mǎi)斷、貼牌市場(chǎng)的未來(lái)發(fā)展，嚴(yán)霄程表示，“不可能再有‘金六福’的出現(xiàn)，因?yàn)楫?dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了本質(zhì)的改變。‘貼牌’產(chǎn)品無(wú)論是對(duì)企業(yè)而言，還是對(duì)市場(chǎng)需求而言，其前路都將越來(lái)越窄。但也不能排除有部分貼牌產(chǎn)品能夠另辟蹊徑，找到一塊能夠適應(yīng)自己生存的空間，只是幾率比較小罷了。”

那么，在行業(yè)進(jìn)入調(diào)整期 3 年后的今天，買(mǎi)斷、貼牌商們又該如何在新商業(yè)環(huán)境下尋找機(jī)會(huì)呢?

之于產(chǎn)品，必須明確兩個(gè)定位

首先，對(duì)于買(mǎi)斷、貼牌產(chǎn)品而言，必須明確產(chǎn)品定位：買(mǎi)斷、貼牌產(chǎn)品只是企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品的補(bǔ)充角色，絕不可能成為替代者。或許有人表示，曾經(jīng)的金六福、瀏陽(yáng)河似乎都有“功高蓋主”的苗頭。然而，現(xiàn)在來(lái)看，這些品牌最終還是回到了自己“貼牌、買(mǎi)斷”產(chǎn)品的定位。如果認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，那么在新商業(yè)環(huán)境下，運(yùn)作買(mǎi)斷、貼牌產(chǎn)品時(shí)，就應(yīng)該在產(chǎn)品包裝、設(shè)計(jì)、市場(chǎng)定價(jià)、定位等方面突出與企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品之間的差異，而不是想方設(shè)法地去模仿、抄襲主導(dǎo)產(chǎn)品，“干兒子”就應(yīng)該清楚自己“干兒子”的身份，不要想著去搶“親兒子”的飯碗。因?yàn)椋?沒(méi)有了企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品的成功，買(mǎi)斷、貼牌產(chǎn)品就失去了吶喊的根基。

其次，對(duì)于買(mǎi)斷、貼牌商而言，必須明確自身定位。一是選擇更適合自己發(fā)展的貼牌產(chǎn)品來(lái)運(yùn)作。如是借力企業(yè)品牌的名稱(chēng)，還是注冊(cè)自己獨(dú)立的品牌?是跟全國(guó)性大品牌合作開(kāi)發(fā)貼牌產(chǎn)品，還是找當(dāng)?shù)貢充N(xiāo)廠家合作開(kāi)發(fā)地產(chǎn)貼牌產(chǎn)品?從當(dāng)前形勢(shì)來(lái)看，地方經(jīng)銷(xiāo)商與地方企業(yè)合作開(kāi)發(fā)貼牌產(chǎn)品，成功的可能性相對(duì)大一些。至少，在合作方面，地方企業(yè)因?yàn)樽陨戆l(fā)展需要，給予貼牌、買(mǎi)斷商的支持、服務(wù)以及權(quán)力空間都要大很多。二是清楚自己的資源能力，不要盲目做市場(chǎng)。很多貼牌商經(jīng)不起利益誘惑短時(shí)間把市場(chǎng)鋪得很大，等發(fā)覺(jué)情況不好想抽身時(shí)卻已經(jīng)陷入兩難：想收縮太難，不收縮又會(huì)讓利益受損。

之于模式，要善于整合、利用資源

未來(lái)白酒行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不是一個(gè)品牌、一個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈縱深層面的競(jìng)爭(zhēng)。無(wú)論是生產(chǎn)企業(yè)，還是貼牌、買(mǎi)斷商都應(yīng)該在新的商業(yè)環(huán)境下，更多地整合、利用資源，從而以更適合當(dāng)前環(huán)境的模式來(lái)達(dá)成合作。

陜西著名酒水大商王延安，無(wú)疑便是新商業(yè)環(huán)境下創(chuàng)新廠商合作模式的代表者之一。2015 年，西鳳 15 年 6 年陳釀酒這兩款由王延安經(jīng)營(yíng)了 15 個(gè)年頭的品牌，依然暢銷(xiāo)陜西，在陜西省內(nèi)銷(xiāo)售額12.87 億元同比增長(zhǎng) 12.35%，陜西省外銷(xiāo)售額突破億元大關(guān)，在西鳳產(chǎn)品體系中又一次榮登榜首。然而，王延安很清楚作為“買(mǎi)斷包銷(xiāo)”產(chǎn)品，必須要與廠家深入捆綁，才會(huì)有更長(zhǎng)久的未來(lái)。因此，在 2012年 10 月主動(dòng)向西鳳領(lǐng)導(dǎo)層提交了一份意見(jiàn)書(shū)：與其花大力氣、大功夫去開(kāi)發(fā)其他品牌，不如合力將現(xiàn)有的強(qiáng)勢(shì)品牌做大、做強(qiáng)。對(duì)此，西鳳表示支持，并提出以大股份合作的方式建立合資公司。而后，西鳳推出旗幟西鳳酒，王延安同樣以大股份方式與西鳳方面達(dá)成合作。

在我們看來(lái)，王延安因?yàn)閾碛辛藦?qiáng)大品牌力、銷(xiāo)售力的產(chǎn)品，才有了與企業(yè)進(jìn)行大股份捆綁合作的根基。而目前，許多買(mǎi)斷、包銷(xiāo)產(chǎn)品并不具備這樣的能力。“傳統(tǒng)買(mǎi)斷、貼牌產(chǎn)品的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)，最大的缺失就是忽視了消費(fèi)者。以前，處于‘賣(mài)方市場(chǎng)’時(shí)期，這一弊端尚不明顯;而如今，已進(jìn)入‘買(mǎi)方市場(chǎng)’時(shí)代，如果還不從根本上改變以往的調(diào)性，那么，很多買(mǎi)斷、貼牌產(chǎn)品都會(huì)死掉。”田卓鵬表示，“一方面，以往的貼牌、買(mǎi)斷運(yùn)營(yíng)，直接與團(tuán)購(gòu)商或下游分銷(xiāo)商打交道，幾乎沒(méi)有對(duì)消費(fèi)市場(chǎng)進(jìn)行過(guò)多的培育。因此，在團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)陷入泥沼后，很多買(mǎi)斷、貼牌商想轉(zhuǎn)型都困難。另一方面，以往很多貼牌、買(mǎi)斷商認(rèn)為消費(fèi)者注重的是‘面子’產(chǎn)品，只要包裝精美、大氣，就能銷(xiāo)出去。但現(xiàn)在，消費(fèi)者消費(fèi)觀念轉(zhuǎn)變，包裝之類(lèi)的‘面子’只是選擇點(diǎn)之一，而品質(zhì)、品牌等‘里子’對(duì)他們而言則更為重視了。”

那么，買(mǎi)斷、貼牌產(chǎn)品，如何將自身的品質(zhì)、品牌等優(yōu)勢(shì)傳遞給消費(fèi)者呢?這就需要更多地接觸終端市場(chǎng)，給予消費(fèi)者更多的互動(dòng)體驗(yàn)等延伸服務(wù)。

綜上所述：在這個(gè)關(guān)鍵時(shí)期，無(wú)論是傳統(tǒng)OEM還是新型OEM都不得不思考，在新商業(yè)環(huán)境之下，出路在哪里?

以渠道資源向上換取上游核心產(chǎn)品資源

“其實(shí)眾多被清理的貼牌產(chǎn)品幾乎都是銷(xiāo)量差的，更沒(méi)有市場(chǎng)根基。”在秦將酒業(yè)總經(jīng)理劉有才看來(lái)，存在多年的OEM模式并不是一無(wú)是處，其作為廠家核心產(chǎn)品之外的補(bǔ)充仍然擁有價(jià)值;而從市場(chǎng)實(shí)際情況來(lái)看，并不是所有的OEM都會(huì)被砍掉，那些市場(chǎng)表現(xiàn)好的貼牌產(chǎn)品依然是廠家所歡迎的。

在多數(shù)業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，能夠生存下來(lái)的OEM背后都有渠道資源支撐。也就是說(shuō)，OEM對(duì)于上游廠家而言存在的價(jià)值之一轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)渠道優(yōu)質(zhì)資源的捆綁。

“今后上游廠家的發(fā)展呈現(xiàn)兩個(gè)趨勢(shì)，一個(gè)是名酒在繼承幾十年輝煌成就下在現(xiàn)今的蕭條和寒冬中繼續(xù)發(fā)展，另一個(gè)是地方品牌在新的形勢(shì)機(jī)遇下異軍突起。”劉有才認(rèn)為，兩股勢(shì)力的對(duì)抗必然加強(qiáng)對(duì)渠道優(yōu)質(zhì)資源的爭(zhēng)奪。

“在這種趨勢(shì)之下，作為構(gòu)建白酒營(yíng)銷(xiāo)渠道和布局網(wǎng)絡(luò)終端的運(yùn)營(yíng)商，也會(huì)面臨新的選擇，并且這種選擇將會(huì)對(duì)整個(gè)行業(yè)造成深遠(yuǎn)影響。”在宜賓五糧液股份有限公司干一杯全國(guó)平臺(tái)運(yùn)營(yíng)中心運(yùn)營(yíng)總監(jiān)王昌龍看來(lái)，對(duì)于具有扎實(shí)渠道資源的經(jīng)銷(xiāo)商在這種新格局之下具有獲取上游核心產(chǎn)品資源的可能。

在新的洗牌階段，具有渠道資源的經(jīng)銷(xiāo)商可以將戰(zhàn)略中心轉(zhuǎn)變?yōu)橄蛏峡繑n，選擇與全國(guó)性名酒或者區(qū)域名酒站在一起，成為戰(zhàn)略合作伙伴。

對(duì)于這種合作方式，具有多年經(jīng)驗(yàn)的王昌龍表示，“這種戰(zhàn)略合作關(guān)系首先要做的就是鞏固企業(yè)與運(yùn)營(yíng)商之間的合作關(guān)系，而這種鞏固則建立在貼牌商或者品牌運(yùn)營(yíng)商自身渠道價(jià)值的建設(shè)，以渠道資源掌控?fù)Q取與上游相對(duì)平等的話語(yǔ)權(quán)。”

當(dāng)然，在貼牌商渠道價(jià)值的基礎(chǔ)之上，與上游廠家成為戰(zhàn)略合作伙伴。在此過(guò)程中，廠商分工協(xié)作，貼牌商的重心是品牌運(yùn)營(yíng)，充分利用運(yùn)營(yíng)商的渠道和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，將名酒產(chǎn)品快速傳遞到市場(chǎng)，并實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售價(jià)值。“在這種新型模式之下，酒廠與運(yùn)營(yíng)商之間的關(guān)系不是廠與商的關(guān)系，而是真正的合作關(guān)系，這種關(guān)系是建立在酒廠與運(yùn)營(yíng)商之間互利共贏的基礎(chǔ)上的。”一位業(yè)內(nèi)人士分析說(shuō)。

要實(shí)現(xiàn)互利共贏的局面需要具備兩個(gè)條件：一是優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品資源，二是扎實(shí)的渠道網(wǎng)絡(luò)。因此，拋開(kāi)上游不說(shuō)，對(duì)于渠道商而言，想要更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品唯有提升自己的通路價(jià)值。自己的通路越有價(jià)值，那么，獲取的產(chǎn)品資源就越優(yōu)質(zhì)。

利用渠道資源下沉整合地方酒廠

盡管向上貼近名酒，甚至成為戰(zhàn)略合作伙伴，既通過(guò)參與渠道環(huán)節(jié)利潤(rùn)分配可以利益更大化，又可以解決新商業(yè)環(huán)境下品牌趨于集中的問(wèn)題;但并不是所有渠道商都愿意將自身的渠道和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)同名酒名企分享。在這種情況之下，他們選擇的是另一種更有利于自身發(fā)展的經(jīng)營(yíng)模式：收購(gòu)地方企業(yè)。

據(jù)某湖南經(jīng)銷(xiāo)商透露，“安徽百川在經(jīng)過(guò)一系列渠道內(nèi)整合之后，就曾到湖南與當(dāng)?shù)仄放瓢咨骋赫勁惺召?gòu)，雖然最終無(wú)果，但是這也代表著一種趨勢(shì)。”

其實(shí)，優(yōu)秀渠道商下沉整合地方酒廠并不是新鮮事，上一輪酒業(yè)“黃金十年”中，借此種模式實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張的典型代表當(dāng)屬華澤集團(tuán)。

“控制地方品牌對(duì)運(yùn)營(yíng)商來(lái)說(shuō)也是其今后發(fā)展的有利方向。地方品牌作為地方政府和區(qū)域地理的支柱性產(chǎn)業(yè)，它們帶動(dòng)的是地方區(qū)域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，可以說(shuō)它們的發(fā)展與區(qū)域地方的發(fā)展是分不開(kāi)的。”在王昌龍看來(lái)，地方酒廠在過(guò)去的發(fā)展模式中，已經(jīng)透支了作為地方品牌的品牌觀念，這些品牌觀念在地方酒廠過(guò)去的發(fā)展中已經(jīng)顯露出其發(fā)展的瓶頸，這時(shí)候特別需要擁有創(chuàng)新型現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)觀念、市場(chǎng)意識(shí)強(qiáng)烈的運(yùn)營(yíng)商注入地方企業(yè)新的活力，從而讓地方品牌在新的形勢(shì)和環(huán)境中找到發(fā)展機(jī)遇。

尤其是在當(dāng)下的“擠壓式”競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境之下，渠道商通過(guò)收購(gòu)地方品牌，一方面依靠自身強(qiáng)大的資本實(shí)力和網(wǎng)絡(luò)渠道能力可以提升地方品牌的品牌價(jià)值和品牌觀;另一方面，對(duì)運(yùn)營(yíng)商自身來(lái)說(shuō)，可以實(shí)現(xiàn)從渠道利益的分享者向產(chǎn)業(yè)鏈利益制定者轉(zhuǎn)型。

對(duì)于OEM的前景，湖南嘉升酒業(yè)有限公司總經(jīng)理王官臣表示，“通過(guò)自身多年積累的渠道客戶資源作為基礎(chǔ)，收購(gòu)地方小酒廠完成產(chǎn)銷(xiāo)一體化轉(zhuǎn)型，可以實(shí)現(xiàn)自身品牌價(jià)值的提升。”

“不過(guò)對(duì)于下沉整合地方小酒廠，必須謹(jǐn)慎審視自身渠道資源的能力;也就是說(shuō)，要根據(jù)自身的實(shí)力收購(gòu)相匹配的酒廠，從而實(shí)現(xiàn)最大程度的扁平，改善企業(yè)利潤(rùn)結(jié)構(gòu)。”王官臣表示。

綜上所述，作為品牌的運(yùn)營(yíng)商，在面臨整個(gè)白酒行業(yè)寒冬的環(huán)境下，處于企業(yè)和消費(fèi)終端的運(yùn)營(yíng)商的發(fā)展是建構(gòu)在白酒企業(yè)的調(diào)整和整個(gè)白酒行業(yè)的整合上的。企業(yè)的發(fā)展方向和行業(yè)的未來(lái)前景直接決定了運(yùn)營(yíng)商在今后的走向。于是，面對(duì)眼前的困境，運(yùn)營(yíng)商不僅要維護(hù)自身既得利益，更重要的是要思考行業(yè)的現(xiàn)狀是否有利于自身發(fā)展。及時(shí)調(diào)整自身的發(fā)展方向，對(duì)名酒廠與地方酒業(yè)采取不同的合作模式或許是運(yùn)營(yíng)商最好的選擇。

然而，在這樣的環(huán)境中，無(wú)論是選擇向上成為名酒廠的戰(zhàn)略合作伙伴，還是選擇下沉收購(gòu)地方酒廠，運(yùn)營(yíng)商最終都需要依靠自身硬件來(lái)提升自己抵御行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的能力。

業(yè)內(nèi)觀點(diǎn)：酒企、經(jīng)銷(xiāo)商如何運(yùn)用OEM?

1 經(jīng)銷(xiāo)商應(yīng)利用新OEM促進(jìn)資源整合

——湖南新鴻基貿(mào)易有限公司執(zhí)行總經(jīng)理黎志偉

隨著上游名酒廠家對(duì)OEM產(chǎn)品定位的調(diào)整，OEM對(duì)于廠商來(lái)說(shuō)，其價(jià)值取向已經(jīng)發(fā)生變化。拋開(kāi)上游廠家，就針對(duì)貼牌商而言，應(yīng)該利用新OEM的機(jī)會(huì)促進(jìn)自身資源的整合。

第一，在貼牌品牌的歸屬層面上，廠家已經(jīng)從簡(jiǎn)單的生產(chǎn)商轉(zhuǎn)向?qū)ζ放频慕^對(duì)控制，而貼牌商也從擁有品牌所有權(quán)轉(zhuǎn)向品牌的運(yùn)營(yíng)者;

第二，在貼牌商業(yè)環(huán)境層面，已經(jīng)不是隨便貼一個(gè)名酒就能賺錢(qián)的時(shí)代，即使二三線名酒對(duì)于貼牌還是很歡迎，但生存空間嚴(yán)重受到擠壓;

第三，OEM對(duì)于廠家價(jià)值取向?qū)用嬉呀?jīng)開(kāi)始分化，過(guò)去OEM對(duì)于廠家來(lái)說(shuō)更多的是基于業(yè)績(jī)的壓力，而現(xiàn)在，一線名酒已經(jīng)開(kāi)始整頓、清理貼牌產(chǎn)品，這說(shuō)明貼牌對(duì)于一線名酒來(lái)說(shuō)定位已經(jīng)開(kāi)始發(fā)生變化，不再是純粹的業(yè)績(jī)和市場(chǎng)服務(wù)補(bǔ)充。

從上述三個(gè)層面來(lái)看，OEM對(duì)于經(jīng)銷(xiāo)商而言，一沒(méi)有歸屬感，二賺錢(qián)變難，三有隨時(shí)面臨被滅掉的危險(xiǎn);因此，貼牌商應(yīng)該利用新OEM促進(jìn)自身資源整合，而不是僅為他人做嫁衣。

那么，對(duì)于經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，當(dāng)下的行業(yè)大洗牌提供了貼近廠家優(yōu)質(zhì)資源的機(jī)會(huì)，可以從產(chǎn)品代理“轉(zhuǎn)正”到廠家品牌運(yùn)營(yíng)，打破原有廠商關(guān)系和渠道層級(jí)格局，重新制定游戲規(guī)則和掌控利潤(rùn)空間;也可以是在洗牌期，抓住廠家門(mén)檻降低的機(jī)會(huì)，順勢(shì)“攀上”優(yōu)質(zhì)上游廠家，利用廠家迫切需求，達(dá)成戰(zhàn)略合作，逆襲擴(kuò)張。

而在這一輪的OEM浪潮中，商家的選擇有兩個(gè)方向。一是利用廠家降低門(mén)檻，搭上名酒廠，靠近核心品牌的貼牌;二是靠近區(qū)域本土強(qiáng)勢(shì)品牌，利用本土強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，達(dá)到深度合作;利用雙方在本土的資源優(yōu)勢(shì)，降低操作風(fēng)險(xiǎn)，減少投入成本。

新形勢(shì)下的OEM，無(wú)論是其價(jià)值取向還是選擇方向，最重要的是促進(jìn)自身渠道資源的重新整合。對(duì)于商家來(lái)說(shuō)，調(diào)整期打破了原有的市場(chǎng)格局，可以通過(guò)OEM貼近上游優(yōu)質(zhì)廠家資源，同時(shí)通過(guò)上游資源整合去影響下游，進(jìn)而再進(jìn)一步整合下游資源，以O(shè)EM為橋梁，達(dá)到資源整合壯大自己企業(yè)的目的，不再是單純追求所貼“品牌”自身價(jià)值的釋放，這個(gè)時(shí)代已經(jīng)過(guò)去。

2 變異的OEM是二線品牌未來(lái)發(fā)展的重要工具

——白酒營(yíng)銷(xiāo)策劃專(zhuān)家周亮

2015年中末期名酒廠開(kāi)始清理買(mǎi)斷品牌及條碼數(shù)量，這里面不僅僅是管理層變更帶來(lái)的利益重構(gòu)，更多是為了提升母品牌的品牌價(jià)值及產(chǎn)品利潤(rùn)，因?yàn)?016年白酒行業(yè)將繼續(xù)處于低迷期，名酒廠的銷(xiāo)量及利潤(rùn)指標(biāo)的完成不再是群狼戰(zhàn)術(shù)，畢竟蛋糕比以前小了，自己都不夠吃了，還能分給別人嗎?

從四川幾家區(qū)域品牌(酒廠)可以看到，OEM的投資方不再局限于在廠家品牌基礎(chǔ)上進(jìn)行，而是自帶品牌進(jìn)行OEM，廠家變成一個(gè)代加工方，條碼免費(fèi)、酒體可個(gè)性化設(shè)計(jì)，包裝生產(chǎn)不指定廠家。

四川金盆地集團(tuán)及八百壽酒業(yè)的戰(zhàn)略方針就是把母品牌在區(qū)域內(nèi)做大做強(qiáng)，鞏固銷(xiāo)量，采取鐵桶策略，另以O(shè)EM、定制酒方式來(lái)提升銷(xiāo)量。同時(shí)四川還有許多區(qū)域品牌(酒廠)在把原酒供應(yīng)給省外的一些全國(guó)性二線品牌甚至一些名酒廠，從而來(lái)維系酒廠生產(chǎn)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，而這些區(qū)域品牌(酒廠)的原酒質(zhì)量好、老酒庫(kù)存多，價(jià)格也比往年便宜得多，讓一些二線品牌或名酒廠很是喜歡，從而達(dá)到雙贏的目的。

例如，四川新出了一款茶酒，叫天府茶酒，這款酒就是由投資方帶著配方與四川崇陽(yáng)酒業(yè)(金盆地集團(tuán))通過(guò)代加工形式合作，使用自己的品牌，自己設(shè)計(jì)與包裝生產(chǎn)。從金盆地集團(tuán)獲悉，四川、江蘇、河北、河南等地加起來(lái)有30多個(gè)OEM投資商在合作，金盆地集團(tuán)短期獲得的是原酒銷(xiāo)售及養(yǎng)活工人的利益，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，某個(gè)OEM品牌獲得成功了，崇陽(yáng)酒業(yè)也將受益，多個(gè)OEM品牌成功了，崇陽(yáng)酒業(yè)就會(huì)被更多的投資方看重，那么此業(yè)務(wù)增長(zhǎng)模式將成為集團(tuán)重要業(yè)務(wù)部分之一。

而消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)商品習(xí)慣的改變(即互聯(lián)網(wǎng)銷(xiāo)售模式)也給予了OEM及定制酒的市場(chǎng)空間，因?yàn)镺EM成本更低，更容易滿足廣大的消費(fèi)者的價(jià)格需求，而定制酒的個(gè)性化及靈活性也能滿足一部分消費(fèi)群，這些個(gè)性化及靈活性的產(chǎn)品與促銷(xiāo)方式正是名酒廠的短板，所以未來(lái)五年里OEM及定制產(chǎn)品將會(huì)是二線品牌及區(qū)域品牌賴(lài)以生存的重要手段及工具。

2016年對(duì)白酒行業(yè)來(lái)說(shuō)又是一年寒冬，要過(guò)好冬而不是死在寒風(fēng)里，就一定要找到自己的出路。名酒廠通過(guò)治理買(mǎi)斷品牌來(lái)提升品牌價(jià)值及利潤(rùn)來(lái)過(guò)冬，那么二線品牌及區(qū)域品牌就要靠做大做強(qiáng)區(qū)域市場(chǎng)，把鐵桶策略發(fā)揮到極致，開(kāi)發(fā)各種價(jià)位的酒品及更靈活的促銷(xiāo)方式來(lái)鎖住消費(fèi)者。在這基礎(chǔ)上發(fā)揮制度靈活、流程簡(jiǎn)單高效的企業(yè)優(yōu)勢(shì)對(duì)OEM及定制酒業(yè)務(wù)進(jìn)行大力拓展，并形成一個(gè)五年規(guī)劃的發(fā)展計(jì)劃，形成規(guī)模化、集群化后就可以在這個(gè)縮小的市場(chǎng)蛋糕中分一杯羹，等到白酒市場(chǎng)回暖的時(shí)候，還是將擁有一席之地。